Derzeit liest man viel über sogenannte „abwesende Führungskräfte“: GrosserSchaden, LautloseMörder.
Interessanterweise ist dieses Thema nicht erst seit Corona und der Arbeit im Home-Office aktuell. Bereits 2018 wurde darüber nachgedacht, welche Folgen eine abwesende Führungskraft für ein Unternehmen hat: UnsichtbarerSchaden
Die Folgen abwesender Führungskräfte und die Effekte auf die Mitarbeitenden wurden also schon mehrfach diskutiert. Ich möchte heute einmal darüber nachdenken, was das Team tun kann, um aus der Not eine Tugend machen.
Als eines der Hauptprobleme abwesender Führung wird die fehlende Orientierung beschrieben. Doch es ist möglich, dass das Team sich selbst eine Orientierung gibt. Über „self-managed-teams“ wird schon ewig gesprochen. Die agile Arbeitsweise hat dieses Konzept weiter belebt. Das Team weiß meist am besten, wer bei welchem Thema am besten die Entscheidung fällen sollte. Somit wird ein Vorgesetzter häufig nur dafür benötigt, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und seine Leute zu entwickeln. Was aber, wenn der Vorgesetzte das nicht tut?
Wenn die Organisation eines Unternehmens im Prinzip hierarchisch ist, sind dem Team klare Grenzen gesetzt, was es alleine erledigen kann. Hindernisse zu beseitigen und Mitarbeiter zu entwickeln, sind hier wahrscheinlich jenseits der Möglichkeiten eines Teams. Die Personal-Entwicklung könnten Mitarbeitende mit der Personal-Abteilung besprechen, was zumindest einen gewissen Effekt haben sollte. Die Beseitigung von Hürden könnte das Team so angehen, dass sie den höheren Vorgesetzten verschiedene Szenarien präsentieren und die Konsequenzen verschiedener Optionen verdeutlichen. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass die höheren Vorgesetzten direkt wissen, was das Resultat sein könnte, ohne dass der oder die direkte Vorgesetzte gleich in Misskredit gebracht wird.
Mittelfristig sollte eine hierarchisch organisierte Unternehmung das Thema „abwesende Führungskraft“ natürlich angehen. Wenn das Team die Arbeit alleine erledigt, kann man sich schließlich das Gehalt dieser Führungskraft sparen. Weitergedacht ließe sich überlegen, ob dieses Modell nicht Schule machen könnte: Wie weit könnte man die Ermächtigung, das ‚empowerment‘ der Mitarbeitenden, ausweiten? Wie viel kann ein Team selbstorganisiert entscheiden, ohne verschiedene Entscheidungs- und Genehmigungsstufen zu durchlaufen?
Wer abwesende Führungskräfte im Unternehmen hat, sollte darin die Chance für das Unternehmen sehen, sich mit agilen Arbeitsmethoden zu beschäftigen. Wenn die Arbeit mit einer geringeren Zahl an Vorgesetzten hervorragend erledigt wird, lässt sich die Struktur verschlanken.
Vergleichen wir einmal die drei möglichen Situationen:
Wichtig für die Geschäftsführung wäre also zu beobachten, wie ein Team seine Erfolge erzielt und welche Rolle die jeweiligen Führungskräfte dabei spielen. Wenn die Rolle entweder unterstützend oder nicht existent ist, ist das Unternehmen bereits viel agiler aufgestellt, als es das vielleicht für möglich gehalten hat.
Möchten Sie mit jemandem gemeinsam überprüfen, wie agil Sie bereits sind? Ich stehe bereit!
