Zeit für neue Führungsstile: Wann, wenn nicht jetzt?

Die Situation, in der wir uns alle befinden ist einzigartig: Einige wissen nicht wirklich, wie sie weitermachen sollen. Andere müssen sich vollkommen neu definieren. Wieder andere haben sich umorientiert und machen jetzt etwas anderes oder etwas anderes dazu.

Hinzu kommt, dass inzwischen anders gearbeitet wird als noch im März dieses Jahres. Die Lieferketten sind verändert, die Kundenbeziehungen haben sich aufgrund des virtuellen Kommunizierens gewandelt. Die Mensch-Maschine-Beziehung wurde ausgebaut. Die Vorteile werden positiver wahrgenommen als zuvor. Das beeinflusst viele Geschäftsmodelle und die Strukturen in Teams und Unternehmen. Die Trennungen sind fließender, die Rollen teilweise weniger klar abgegrenzt als zuvor. Viele Entscheidungen werden anders und von anderen getroffen.

Wie verhält man sich in dieser Situation als Führungskraft?

Es gibt mannigfaltige Theorien und Abhandlungen über Führungsstile. In einer Situation, in der immer der- oder diejenige mit dem größten themenspezifischen Wissen entscheiden sollte, denkt man an Agilität sowie an Lean und Servant Leadership: Die Mitarbeitenden sind angehalten, Entscheidungen zu treffen – und der oder die Vorgesetzte hält ihnen den Rücken frei. Und weil Situationen sich sehr unterscheiden können, werden die Personen, die entscheiden, ganz verschiedene sein. Wer wann und wie umfänglich entscheiden darf und soll, sollten die Vorgesetzten daher situativ entscheiden können – ganz im Sinne des situativen dienenden Führens.

Vorgesetzten-Entscheidungen

Nach wie vor gibt es jedoch Entscheidungen, die allein den Vorgesetzten zustehen. Da geht vielleicht um Beförderungen, die man in den meisten Unternehmen ja nicht in der Gruppe aller Beteiligten diskutiert. Doch wie sollten sich Führungskräfte verhalten, wenn solche Entscheidungen zu treffen sind?

Hier kann eine 2*2 Matrix helfen, die am Modell des ‚servant leadership‘ orientiert ist (Copyright Leadership Institute Inc):

Situational Leadership Behaviours

Hilfreich ist es, wenn klar an die Mitarbeitenden kommuniziert wird: Dies ist eine Entscheidung, die ich alleine treffen muss.

Dann gibt es Entscheidungen, in denen Führungskräfte den Input der Teammitglieder benötigen, letztlich jedoch selbst entscheiden müssen – zum Beispiel bei den meisten Unternehmen bei Veränderungen, die die gesamte Abteilung betreffen.

Die dritte Variante von Führung betrifft Situationen, in denen Vorgesetzte und Mitarbeitende gemeinsam und gleichberechtigt diskutieren und entscheiden.

Je agiler ein Unternehmen ist, desto häufiger kommt die vierte Variante vor: Die Führungskraft lässt die Mitarbeitenden alleine diskutieren und entscheiden.

Damit das Zusammenarbeiten gut funktioniert, ist es daher wichtig, dass transparent gemacht wird, in welchen Situationen welche Art der Entscheidungsfindung zum Zuge kommt.

Wenn Sie als Führungskraft bei der Einführung und Definition einer auf Ihre Aufgabe zugeschnittene Entscheidungsmatrix Unterstützung suchen: Ich stehe parat!