Der CFO ist verantwortlich für monetäres Kapital, der CTO für in Maschinen angelegtes Kapital. Somit sollte der CHRO verantwortlich sein für humanes Kapital. Mit allem was dazu gehört. Genauso wie seine Kollegen sollte er dafür sorgen, dass die Qualität und Verfügbarkeit des Kapitals „Mensch“ mindestens gleich bleibt und auf zukünftige Anforderungen vorbereitet ist. Er sollte wissen, wie er bei Bedarf an passendes Personal kommt, wenn Innovationen anstehen, welche Fortbildungen für die Zukunft relevant sind und welchen Wettbewerb es bezüglich der Ressourcen gibt. Und vieles mehr …
Gibt es in der Finanzabteilung Analysten, die den Finanzmarkt im Auge behalten, und in der Technikabteilung Forscher, die die Entwicklungen auf Produktions- und Produkt-Ebene im Blick haben, sollte es in der Personalabteilung somit Mitarbeiter geben, die sich mit der Entwicklung und den Einflussfaktoren der aktuellen und potenziellen Mitarbeiterschaft beschäftigen. Dabei sollte der Blick nicht nur nach innen, sondern auch nach außen gerichtet sein. Ziel ist es, dafür zu sorgen, dass Personal optimal die Firmenstrategie umsetzen kann und entsprechende richtungsweisende Werkzeugen und Prozessen vorhanden sind.
Als Dave Ulrich die Welt mit dem Business Partner Modell bereicherte, hatte er sicher die Vorstellung, dass die Dreiteilung in Business Partner, Experten (er nennt sie centers of expertise) und Administratoren (er nennt sie shared service oder operationsc enter) folgende Effekte haben würde: Im Prinzip ist der Business Partner der Verkäufer, der die Leistung intern verkauft. Die Centers of Expertise sind die Forscher und Entwickler, die dafür sorgen, dass das Angebot immer aktuell bleibt. Die Shared Service Center oder Operations Center sind die Produktionsabteilungen, die das Angebot herstellen. Soweit so gut. Jedoch geht jeder gute Verkäufer auf Messen, bei denen seine Kunden und Konkurrenten ausstellen. Jeder Forscher geht auf Kongresse, um sich weiterzubilden. Jeder Produktionsleiter besucht Hersteller von Produktionsanlagen, um sich über Weiterentwicklungen zu informieren. Alle haben Porters 5 im Blick (für eine kurze Zusammenfassung sehen Sie bitte beim manager-wiki nach) : Lieferanten, Kunden, bestehende Wettbewerber, potenzielle Wettbewerber und die eigene Leistungsfähigkeit. HR ist davon nicht ausgenommen.
Eine unternehmerisch arbeitende Personalabteilung benötigt die gleichen Fähigkeiten wie der Verkauf, die Produktion und die Forschungsabteilung: analytisches vernetztes Denken, kommerzielle Analyse, Verhandlungsgeschick, Innovation und Kreativität. Also alle Kompetenzen, die in jeder Abteilung gefragt sind. Natürlich kommen spezielle Fähigkeiten hinzu: Ebenso wie der Forscher bestimmte Analyse-Verfahren kennen muss, muss der Personaler wichtige systemische Methoden kennen.
Personalarbeit ist also viel mehr als Personal rekrutieren, Gehälter anweisen und Trainings organisieren. Es betrachtet das Unternehmen direkt und nochmals auf der Meta-Ebene. Wenn dies glückt, ist das Unternehmen ein wahrer Magnet für ausgezeichnete Mitarbeiter. Jedoch ergibt sich diese strategische Weitsicht nicht von selbst. Da müssen die richtigen Kompetenzen an der richtigen Stelle platziert und die Schnittstellen strategisch definiert werden. Wie Sie das machen? Ich sage es Ihnen!
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