Die Gesellschaft hat in den letzten Monaten festgestellt, dass es Berufe und Tätigkeiten gibt, die vieles am Laufen halten – nicht nur im Gesundheitswesen, der Pflege, der Abfallwirtschaft oder der Personenbeförderung. Systemrelevant ist das neue Zauberwort. Was können wir von diesem neuen Bewußtsein für die Unternehmenswelt lernen?

Systemrelevanz

Die Produktion und der Verkauf haben immer miteinander gestritten, wer wichtiger ist. Ohne Produktion keine Produkte zum Verkaufen, ohne Verkauf kein Absatz. So kann man alle Funktionen durchgehen, und immer wird es eine gute Argumentation geben, wieso das Eine wichtiger ist als das Andere.

Maßstäbe

Um prüfen zu können, was stimmt, gibt es Maßstäbe. Die meisten Unternehmen nutzen sogenannte KPI, key performance indicators, oder OKR, Objectives and key results. Die Frage ist, was diese messen. Wenn es hierbei um die standardmäßig überprüften finanziellen Resultate geht, funktionieren die Maßstäbe. Doch werden sie den gesellschaftlichen Strukturen gerecht? Wenn Bürgerinnen und Bürger, also die Gesellschaft, mehrheitlich feststellen, dass es Werte gibt, die es zu unterstützen und zu verteidigen gilt, und dass es Tätigkeiten gibt, die die Welt am Laufen halten, sollten die Ziele entsprechend angepasst werden.

Nachhaltigkeit

Die meisten Unternehmen haben Nachhaltigkeitsziele. Aufgrund der neuen Wertkettengesetze werden diese in Zukunft noch ausgebaut. Aber wieso abwarten?

Ed Lawler, der Organisations-Design-Guru, hat in seinem Buch „Build to Change“ deutlich gemacht, dass ein Unternehmen nur die Aktivitäten selbst ausführen sollte, die es am besten kann und die zum Kern des Unternehmens gehören. Alle anderen Tätigkeiten sollten – so seine Auffassung – Unternehmen übergeben werden, die diese Tätigkeiten als Kern-Aktivitäten betreiben. Da jedes Unternehmen ein eigenes System bildet, gilt somit auch hier, die Systemrelevanz der verschiedenen Bereiche auf den Prüfstand zu stellen. Konsequent umgesetzt, wären wir alle systemrelevant arbeitenden Personen. Weil wir und das Unternehmen, für das wir arbeiten, das tun, was wir am besten können. Und somit einen positiven Beitrag für die Gesellschaft leisten.

Wenn Sie bei der Evaluierung Ihres Kerns Unterstützung suchen: Anruf genügt!

In vielen Unternehmen arbeiten derzeit fünf Generationen zusammen – und jeder Generation werden andere Eigenheiten und Werte nachgesagt, auch wenn sich nichts generalisieren und pauschalisieren lässt. Altgediente Mitarbeitende, die die 50 bereits hinter sich gelassen haben, sind nicht unbedingt digital illiterat. Und nicht jede*r der Generation Z kann ohne Smartphone nicht existieren.

Differenzierung

In Unternehmen gilt es daher, differenziert vorzugehen. Die besten Leistungen werden erbracht, wenn Menschen ihre Stärken optimal einsetzen können und die Arbeit Freude bereitet. Soweit so gut. Nun gilt es also, Stärken und Präferenzen zu erfassen. Und das ohne Generationen-Scheuklappen. Wenn man die fachlichen, methodischen, sozialen und Team-Kompetenzen sowie die Präferenzen der Mitarbeitenden kennt, entsteht ein nützliches Raster, um entscheiden zu können, wen man wo und wofür am besten einsetzt.

Team-Strukturen

Das gleiche gilt für Personen, die im Team Verantwortung übernehmen. Wer kann mit welcher Gruppe am besten arbeiten und das Team voranbringen? Und welche Funktionen sollte in den Händen der Unternehmensführung liegen – vielleicht Vision und Strategie des Unternehmens und eben nicht mehr Personalführung?

Diese Fragen stellen sich nicht nur in Konzernen, sondern auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Vielleicht auch bei Ihnen?

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