Stellen Sie sich folgende Situation vor, mit der ich mich vor einiger Zeit beschäftigte: Ein Unternehmen hat eine sehr gut funktionierende Sicherheits- und Gesundheitsabteilung. Aufgrund von Firmenzukäufen dreht sich die Aufgabenstellung dieser Abteilung. Früher galt es, Standards zu überprüfen und aufkommende neue Regulierungen rechtzeitig einzuarbeiten. Jetzt sollten die Abteilungen der dazu gekommenen Firmen auf den im Unternehmen gewohnten hohen Standard gebracht werden. Aus dieser Aufgabe entwickelte sich die Frage, ob nicht eine neue Abteilungsstrategie sinnvoll sei: vom Polizisten zum Berater.
Die Idee war, den internen Kunden pro-aktiv mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, also nicht erst aufzutreten, wenn Regulierungen und Standards verletzt wurden. Im ersten Schritt untersuchten wir gemeinsam die dafür benötigten Kommunikationsketten. Wer müsste wann mit wem über was sprechen? Die Analyse ergab, dass sich bei dieser Fragestellung die Ansprechpartner der Kommunikation verändern würden: Die Kommunikation müsste dann nicht mehr mit Ingenieuren und anderen Fachleuten stattfinden, sondern mit den Marketing-und Verkaufsleitern sowie Geschäftsführern.
Fakt ist: In dieser Gruppe wird aufgrund anderer Themen und Aufgabenbereiche völlig anders kommuniziert als in Gruppen eher technisch orientierter Menschen. Somit mussten auch die Themen aus den Bereichen Sicherheit und Gesundheit anders aufgearbeitet werden. Wer sollte diese Aufgabe übernehmen? Ein entsprechendes Talent war zu diesem Zeitpunkt nicht in der Abteilung zu finden. Somit wurde die neue Strategie so lange aufs Eis gelegt, bis neue, mit den richtigen Kompetenzen ausgestattete Kollegen für das Team gewonnen werden konnten. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt auf der Hand: Eine gute Strategie wurde nicht „verbrannt“, indem sie aufgrund fehlender Kompetenzen schlecht umgesetzt wurde. Und die ersparte Zeit und Mühe konnte dafür genutzt werden, das Team mit diesen fehlenden Kompetenzen auszustatten. Auch das bedeutet: Mehr Gewinn für Alle!
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